丰田公司精细化管理模式的失败

作者：暮初

一、丰田公司业绩直线下滑的原因
任何一种企业管理模式归根到底都属于一种工具，精细化管理模式也不例外。
无论何种管理模式多么优秀，毕竟存在时代和环境条件下的局限性。在经营过程中，企业仍应根据自身的实际情况选择合适的管理方式，不能削足适履地把某种管理方式强加于企业，更不能把企业的命运押宝在某一种管理模式上。无论是松下公司的模式，或者是京瓷公司的模式。
也就是说，任何一种企业的管理模式必须服从于企业的发展目标，服从于企业当下所处的价值链环节的发展需求，不能迷信某种企业管理模式的优越性而不顾企业发展的现实要求。违反客观规律，必定受客观规律的惩罚。
近年来，精细化管理模式又被吹得神乎其神、无所不能，似乎告诉人们一个这样的“事实”：凡是不采用精细化管理方式的企业就会有被社会淘汰的隐忧。

　　在这一轮的热炒中，一个耀眼的明星榜样就是日本丰田汽车公司。中国的媒体和学者甚至还弄出丰田公司精细化管理68个细节等概念，可谓“精细化”到家了。“精细化管理”让中国的学者们赚足了眼球和钞票。
事实上，作为精细化管理榜样的日本丰田汽车公司，其经营状况并没有因为实行了精细化而走向更加辉煌，相反正因为沉迷于自我创造的精细化管理方式，固步自封，经营形势正迅速恶化。
根据丰田汽车公司2008年12月22日发布的消息称，丰田汽车公司08财年(2008年4月～2009年3月)营业损益将出现1500亿日元(约17亿美元)的亏损赤字，这是丰田汽车自1941年以来的首次年度亏损。丰田还将财年净收入预期调低91%，至500亿日元。
据日本《选择》月刊2009年1月16号登载的《丰田“经营业绩直线下滑”的真相――并非只是不景气和汇率影响的原因》（「選択」：トヨタ「経営垂直悪化」の真相――不況と円高だけが原因ではない）的文章分析，丰田公司经营业绩迅速下滑的主要原因有二个：
一是生产方式存在严重问题。近年来，丰田公司实施大举扩张的政策所造成的后果，要比销售疲软和汇率升高等原因所造成的影响更为严重。丰田公司经营业绩迅速下滑的原因，表面上是销售数量的减少、效益下降，而真相却是由于大举扩张造成了大量的工厂开工不足，而一部分停工的工厂又给企业造成了更加巨大的浪费，成为企业的包袱。也就是说，生产方式中存在的严重问题所造成的后果与精细化管理模式方式所吹嘘的预期效果完全不符。一位熟悉丰田公司技术的专业人士说，被吹捧为“丰田生产方式”的精细化管理模式中，其实存在很大的漏洞。其中，所谓成本节约，仅仅局限于零部件等半成品范畴，而没有延伸到作为制成品的汽车整车。在生产现场努力削减成本的同时，完全无视于整车的库存已堆成山那样的事实。
二是企业主导意识扭曲。丰田公司凭借技术优势成长起来，并成为全世界所有工厂的样板之一。正因为如此，理所当然会以“改善”为核心的精细化管理模式为武器，不断推进合理化进程。因此，对于增加生产能力和提高生产技术方面不遗余力地加大投资。甚至到了即使克扣新车的开发成本，毫不犹豫地引进最新生产设备扩大产能的地步。而且，数年来丰田公司为了增强在北美地区本地化的生产能力，不遗余力地推进设备投资。2007年2月，丰田宣布将在美国密西西比州建立其北美的第8家工厂，年产量15万台。业内人士指出:“截至2007年，丰田在美国市场还是独领风骚。当时最大的问题是供应能力不足”。
但是到了2008年，美国市场的汽车销售陷入低迷。7月份时，丰田将其当初制定的年销售目标从264万辆下调至244万辆。金融危机全面爆发后，销售低迷的惰况越加严重。11月，丰田在美国的新车销量约13万辆，同比减少33.9%。照此发展下去，仅当地的汽车产量就将超过销售数量，公司也将因此陷入“产能过剩”的境地。因此，丰田在决定减少北美地区产能的同时，密西西比工厂的投产计划也被无限期推迟。丰田公司已陷入自我制造的危机之中，而且危机的后续影响远没有到头。

二、丰田公司事件的启示
丰田在过去的时代中一直是汽车产业界的一个无可替代的偶象级企业。但由于近期巨额亏损1500亿日元的“业绩”使其在人们心目中高高在上的地位产生动摇。这给我们的企业一些实质性的启示：
一是丰田在近几年的发展过程中，不应该忽视研发的传统，不能单纯以产能扩张为目的，更不能将生产过程的精细化管理模式取代其它的企业管理要素，要根据市场需求以及市场风险，确定市场供给能力和供给水平。
二是流行的东西，有其最基本的弱点。越是激进的事情所伴随的弱点和所需要付出的代价也越大，存在的过程也越短。中国古代哲学指出，阴阳总会趋向相互平衡，任何事物的差异性在于趋向平衡所需时间的长短不同”。丰田公司大肆扩张的恶果，证明了无论是过去还是现在，企业天生容易产生的“垄断冲动”，需要有一种理性的力量与之平衡。无数事实证明，一旦失去了理性的制衡力量，企业扩张或者称之为独占市场的冲动会把企业拉入深渊。当一个企业致力于扩张的同时，其控制能力的增强跟不上扩张欲望的步伐，那么一旦失控则无可挽回败局。这里所说的控制能力包括独立开发能力、单位利润率的调控能力、企业整体管理能力等。因此，在企业实施扩张的同时，要停下脚步问一下，能否对扩张的后果实施有效监控。方法之一是根据企业所能够拥有的资源禀赋，科学地确定企业在某一阶段符合最佳边际效益要求的发展极限，从而保证在到达发展极限之前迅速转型。
三是企业在占领市场过程中，为了掌握市场的话语权，拥有一定数量的市场份额是必需的，但这里有一个限度。相对于这个限度的一个重要参照指标就是单位利润率。当单位利润率不仅低于全行业平均单位利润率，而且也低于相关联的替代性产业的平均单位利润率时，则说明扩张已接近警戒线或已超过了警戒线。
四是自主研发是企业掌握核心技术的战略措施。兰德公司曾经做出这样的结论：一个国家没有技术上的独立，就没有经济和政治上的独立。同样，一个企业没有技术上的独立，就没有市场上的独立。虽然购买技术能够暂时满足生产和扩张的需要，但从企业文化角度来看，购买技术将在企业内部弱化自主研发的意识和能力，引发对于技术开发的惰性，最终导致企业的活力的丧失。企业的活力和市场影响力取决于核心技术，一旦缺乏核心技术，企业就算走到头了。企业的价值始终分为最有价值的部分、次价值部分和没有价值的部分，当一个企业抛弃了最有价值的部分，而“坚持”持有次价值部分甚至无价值的部分，这个企业的寿命趋势基本上是可以预测的。丰田正是在被“大”的喜悦冲昏了头脑，也被自已所创造的“丰田生产模式”所迷惑，放弃了最有价值的部分---自主研发能力。当然，支撑企业的发展不仅仅靠技术，也需要设备、场地、资金、人才、市场环境等其它因素，而企业经营的任务就是确定它们之间合理的比例和比重，并进行整合和统筹。
五是如流水一般，企业的发展也是一个连续的过程，而不可能出现跳跃式的发展。最多只能是加快某一阶段的“流速”（发展速度）和弯头调整（发展方向）。因此不要被暂时的胜利冲昏了头脑，因为任何成绩只代表过去，成功的后面可能潜伏着危机。了解了企业是从哪里来的，才是能知道往哪儿去。
如同流水一样，不仅需要一个源头，也需要一个“位势”，才能流到长远。对企业而言，这个位势就是“重视传统理念，创新核心技术、适度协调发展”，而源头就是用户的需求，核心在于持续保证产品的质量和技术创新。
六是要以技术主导的意识代替设备主导的意识。企业往往在设备投入上不遗余力，而在技术投入上掉以轻心。主要的原因是设备投入能见效快，而技术投入见效慢。但从长远的眼光来看，只有技术投入才是致胜的法宝，设备可以租用但技术不可租用。也就是说，技术可买不可租。当然，比起买技术，不如买入创造这个技术的公司（包括其中的相关人员）更好，犹如买鸡蛋不如买鸡同样的道理。当然，买入技术，重在消化和再创新；买进拥有技术的公司，重在保持技术发展的持续性和稳定性。但对设备而言，则有所不同，买设备不如租设备（设备租赁），犹如借船过河和借梯登高之时，不必遇河造船，不必遇高造梯。但是必须强调指出是，虽然技术主导意识高于设备主导意识，但技术主导意识并不是最高的企业意识，企业的最高意识是“有效市场意识”和“持续发展意识”。在企业实际经营过程中，“有效市场意识”和“持续发展意识”可作为企业的阶段性发展目标。由此，我们也可以具体了解企业阶段性发展目标的真实含义究竟是什么。

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